發布時間：2024-04-01
華東師范大學信息化治理委員會秘書長，中國高等教育學會教育信息化分會副理事長、秘書長沈富可
在國家教育數字化戰略行動如火如荼推進的當下，很多高校已經在教育數字化轉型的道路上進行了不同程度的深入實踐。在2024銳捷網絡教育行業核心伙伴論壇上，華東師范大學信息化治理委員會秘書長、中國高等教育學會教育信息化分會副理事長、秘書長沈富可，對高等教育數字化轉型的路徑與機制進行了深入剖析。
高校教育數字化轉型不僅是技術的革新，更是一場涉及多方面的綜合改革。而數字化作為核心賦能工具，是推進一所學校進行綜合改革的重要突破口。
教育數字化轉型的關鍵在于形成多元機制、達成教育改革的目標共識和推進數據治理。這意味著高校需要集合各方力量，共同思考教育高質量發展的路徑，并明確數字化轉型的目標和學校綜合改革的未來方向一致。同時，數據治理作為數字化轉型的重要手段，對于提升教育管理和服務水平至關重要。
教育信息化也是符合“馬斯洛”層次模型的。高校不同層級的信息化內容的應對策略也應不同。深度融合基礎上的業務模式“顛覆”和創新期的到來，要求高校對教學和管理模式進行重塑和重新設計。這需要一個多元主體參與的建設機制，包括教師、行政人員、職能部門、學校保障以及合作伙伴等各方角色。
然而，多元主體參與機制也面臨著“合成謬誤”的挑戰。各部門各自為政、缺乏統一目標和定位的情況在高校中并不罕見。因此，多元主體之間需要形成教育模式、管理流程再造的改革共識，確保數字化轉型的順利進行。
面向教育的變革，首先需要有前瞻眼光的教師和行政人員，因為教師是教育的主體，行政人員是管理的主體。從職能部門上來講，學校辦公室、發展規劃部門、教學管理部門、試點院系是多元主體重要組成，還包括IT團隊、信息化主管領導，以及主管學校中心工作的校領導，當然還包括合作伙伴在其中發揮非常重要的作用。從學校的保障上來看，需要人財物的保障。而如何發揮這么多角色形成的多元主體的有效作用，是一個很大的挑戰。
“合成謬誤”是經濟術語，是指從各部門來看，每項政策都是對的，都有一定道理，但當齊頭并進地實施時，可能就錯了。高校場景中的“合成謬誤”是存在的，且存在一定范圍，它是缺乏創造性和缺乏開拓性的表現，需要多元主體形成“共識”，需要有共同的定位與目標。
數字基座架構在學校的數字化轉型中有及其重要的作用。IT團隊作為協調者、組織者和兜底保障的角色，需要協調各方資源，確保數字基座架構的可持續性和可擴展性。同時，標準化問題也是合作生態中需要關注的關鍵點，只有通過標準化才能實現開放、多元和共享，進而盤活整個生態。
針對當前高校存在的“孤島林立、重復建設”的問題，其根源在于數字化基座的定義定位、可持續性以及可擴展性存在缺陷。有人將問題歸因于標準、架構和頂層設計的缺位。解決這一問題的關鍵在于創造一個良好的生態，使不同參與主體之間能夠進行有效交互，促進不同實體、廠商和系統之間的互聯互通。學校可以定義不同實體之間的接口標準，并充分發揮好協同組織作用，至于業務系統內部如何實現不在標準范圍內，是屬于“探索”和“競爭”的范疇。
一個合格的數字化基座應滿足集成、互操作和標準化的要求，降低多元主體建設系統和資源的接入門檻。同時，基座應支撐高度靈活的課程模式、應用系統以及跨部門流程再造，確保數字空間的身份鑒別、授權、行為審計、數據訪問標準、數據安全及規范等方面的完善。此外，基座還應具備自主可控和彈性，以滿足網絡空間中的數據安全要求。
數字化基座的一個理想“教育場景”——OEM時代，即一個可操作（Operable）、可表達（Expressible）、可度量（Measurable）且時間可控（Time bounded）的教育環境。
教育數字化轉型的實施路徑需要綜合考慮現狀分析、能力分析、學校戰略以及關鍵校領導的工作方向。這四個方面的分析落實到每個學校，既有一定共性，又在內容上各有不同。因此，數字化轉型方案既要有戰略上的共性，又要有戰術上的個性，以確保其落地實施的有效性。
數字化的轉型，將是一個集教、學、評、考核、服務在內的綜合場景，而非單純的技術方案。通過量化目標、數字技術、政策法規、數據資產、解決方案以及保障機制的有機結合，形成具體的項目清單。同時，在運行如此復雜的系統時，需要反復在學校內部推廣從目標到實施的路徑，以避免陷入“合成謬誤”。
數字化轉型還涉及到文化轉型的挑戰。高校在高質量發展方面存在困難，如職能部門、院系數字化提供與學生學習期望之間的差距等。可以考慮一種新的目標推進方式，即以高度靈活的課程模式為核心和出發點，同時強調AI在教學實踐中的作用以及教師在課程設計、授課和技術使用方面的專業發展。
在合作伙伴的角色上，應基于相互信任，發展長期、可信賴的合作關系，共同追求價值和合作共贏，成為有效生態系統中的有機組成部分。
此外，一系列可能的共同目標，將有助于高校在數字化轉型過程中實現更高質量的發展。這些目標包括教學環節的優化、學科的交叉與融合、環境育人、國際化復合型人才的培養、教育與研究的深度融合以及更廣泛的業務融合等。
只有深刻理解教育本質，才能有效地利用信息化手段重塑教育。而Alt School的案例則為我們提供了一個利用大數據改良教學方式的典范。Alt School雖然在市場運作上遭遇困境，但其利用高科技手段為每個學生量身定制教育內容，通過數據采集與分析工具實現個性化教學，這一創新實踐值得深思。這種以大數據和AI為基礎的教學方式，不僅能夠量化學生的各項能力指標，還能幫助教師更精準地制定教學計劃，實現動態調整的教育生態系統。
近期熱門的大數據和人工智能，其發展帶來了交互、連接、發現、融合、可持續和安全等一系列問題，需要我們深入研究并回答。而在教學方面，IT如何支持教學的邏輯、協同創新、從管理到治理的轉變，以及試點院系、學科、教師的改革措施等，都是當前教育信息化進程中亟待解決的問題。
各高校如何推進教育信息化？確立業務轉型、開啟平臺戰略是關鍵，通過業務、服務、技術平臺的構建，推動教學模式、管理與服務模式的變革。多層級、不同語言體系下要有不同的頂層設計思路，包括綜合考慮戰略層面的學校目標、業務層面的變革與優化、教學實踐與研究的重要性，以及技術層面的信息化馬斯洛層次模型等多維度實施等。
在數字化轉型的背景下，學校、學習場所、IT實驗室以及教學本身都需要被重新定義。數據治理在轉型中具有突破口的作用，多元主體的共識與參與是數據治理的關鍵。
推進教育信息化時，需要設計具有本校特色實施機制的 “奧弗頓之窗”，在“自上而下”的行政推力與“自下而上”的內驅力之間找到平衡。首先，需要明確信息化建設的邊界，是僅限于基礎設施，還是涵蓋標準、架構乃至學校、院系各個層面。盡管行政驅動是我們的特色，但內涵式發展還需要基層內驅力的支撐。其次，職能部門及院系的人員及其能力也是決定信息化建設成敗的關鍵因素。再次，必須尊重學校的文化及特色，確保各方有共識，并具備執行力。最后，隨著內外人員、工具等變化，需要及時動態調整各校自己的“奧弗頓之窗”，確保信息化建設始終與學校的戰略目標保持一致。
奧弗頓之窗（Overton window）是一個專用語，該術語來源于約瑟夫·p·奧弗頓。奧弗頓之窗是一個方法，用來識別哪些想法是大眾可接受的思想，由此可以構建大眾可接受的政府政策。
首先，規劃應“跳一跳”夠得著，既要可落地與實施，又不過于激進或保守。
其次，學校主要領導應關心信息化工作，確保其為學校的中心工作服務，同時領導、職能部門應能用業務語言體系進行溝通。
再次，目標應可見。即在教學、學科、管理等方面有明顯變化，甚至可能體現在獲獎等方面。
最后，時間應可控，確保在有效時間內以有限投入實現有效機制。
推進信息化的過程中，IT團隊的轉型也勢在必行。一個比較理想的IT團隊應具備多種特長。首先是技術特長，能夠為數字基座提供堅實的技術支撐。其次是業務協同能力，不懂業務則無法引領信息化的發展。再次是教學實踐與研究能力，只有懂“教育”才能“重塑教育”。此外，藝術特長也不可或缺，即如何與職能部門、院系、決策者、合作伙伴形成共識，有時需要“兜底”與“妥協”。同時，這樣的團隊也面臨著規模、學科背景、激勵機制等挑戰。
在信息化的績效評價需要制定一系列可度量的指標。教學方面，可以關注孵化國家級教學成果獎、“雙創”成果等；在科研方面，應從做“項目”回歸到作“科研”；在管理與服務方面，可以關注管理業務限時承諾、服務效能的實時分析等；在國家與地方層面，可以關注國家smartedu的課程數量與評價、地方或行業跨校選修的數量與質量等。
今天的數字化轉型要解決的主要矛盾是無上限、不斷增長的數字化需求與有限度的粗狂式的碎片化的教育業務的提供之間的矛盾，解決這一矛盾是需要學校教學模式、管理機制行的綜合改革，為教育的高質量發展提供保障。因此，我們需要通過信息化手段使“學校”這個復雜的系統煥發“自我革命”的改革活力，不斷提升學習者知識遷移和解決問題的能力，而在這一激動人心的行動中，需要充分利用合作伙伴的“撬動”作用，與學校各方一起發揮教育信息化的推動作用，配以一系列的體制機制上的改革措施，共同促進高校教育變革。
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